New Leadership and Communication skills required for survival in Covid-19 era.

There are many of us that need to try and work out what the future holds, in order to protect and reshape our businesses post Covid-19.  However, what is becoming abundantly clear is that the normality that we will return to is likely to be very different from what we had before.  It is believed that this is the beginning of a fundamental transformation in the world of work.

Remote working is here to stay

As businesses strive to maintain continuity, “working from home” will become the new normal.  This will lead to workplace changes impacting teamwork, productivity and business management which will force us to ask some questions about how well we were really leveraging virtual technology before the coronavirus hit and why we were not working this way before, as it’s a win-win for both the employer and employee.

Moving forward

Now is the time for employers to lean in and get ahead of the curve on the labour market transformation. The businesses that will flourish in a post-pandemic world are not only those with the best digital tools and the most resilient, highly trained workforce but those with the best Leaders too.

Productivity Increases

In 2019, there were numerous studies (Harvard et al) covering the productivity benefits (+ 20% >70%) of working from home.  

But simply acquiring and implementing the best tools for the collaboration management of remote workers is by design, not enough.  As the new way of working brings with it many issues and we must all accept that all communication will be monitored.  And as the business and team interactions will rely heavily on remote collaboration software with the occasional video conferencing meeting, transparency across productivity will be the new normal.

Evolving Leadership Skills 

It naturally follows that a new set of leadership skills and capabilities are required from our Management. 

Managing all your workers under one roof – is child’s play, when compared to 100’s of roofs.  In the post-pandemic world, where remote working becomes the new normal, leaders must learn how to lead remotely, instead of centrally.  And it’s a huge challenge.

Leaders will need a new toolbox for the leadership of a remote workforce. New organisational fundamentals will be critical for leaders to align, motivate, and closely track projects and performance.  These include a strong culture, deeply ingrained values, excellent communication skills and comprehensive reporting capabilities across systems, applications and processes. 

And on the soft skills side, leaders who will succeed in navigating their organisations through the change ahead are those who are agile, externally orientated, have a mindset that adopts disruption, and possess relationship-building skills that foster inclusion across diverse teams and geographies.

Communication upskilling

To navigate change, corporate culture towards remote working must evolve to support the preparation for a major shift in how businesses will operate in the near future.  Managers need to agree on new rules of engagement with their team members to incorporate processes, routines and rituals that support connection, collaboration, productivity and wellbeing.  

The need to learn new communication skills will become apparent as we swiftly go down the path to a more progressive, transparent, efficient and effective way of working.  In this world, your competencies, strengths and weaknesses will be on show for all to see.  How the staff are cajoled and motivated to deal with this stressful view will a key leadership function. 

What you communicate is important, but how you deliver upon the entire breadth of communication techniques will be the key to providing the kind of visionary man-management ethos required to instil and maintain the required drive and passion in a remote workforce.

——————-

 

 

 

 

 

A devenit Romania employee-driven mai mult decat customer-driven?

Aceasta este una dintre cele mai aprige dezbateri in companiile cu multi angajati din Romania. (de la 300 de angajati in sus) Exista, desigur, argumente puternice si de o parte si de cealalta. Personal am preferat mereu argumentele de natura practica in favoarea celor de natura teoretica.Asadar, la nivel practic, putem observa mai multe aspecte ce merita a fi reliefate.

 Comunitatea specialistilor de resurse umane reunite in diverse formate, offline si online, a devenit exponential mai puternica in ultimii 2-3 ani fata de situatia din urma cu 5-10 ani. 

 In primul rand – pentru prima data, acum, ‘oamenii de HR’ au, in sfarsit, voce. Desigur ca, in companiile din top 100, un CHRO / Director Executiv HR avea si pana acum o greutate similara cu ai sai colegi de board. Insa, in prezent, observam cu bucurie ca influenta binefacatoare a specialistilor in resurse umane si-a luat locul binemeritat in ecosistemul strategic al companiilor cu viziune din tara noastra.

 De ce era nevoie si de ce este nevoie sa-i ascultam pe colegii din HR? Pentru ca ei aduc umanitate business-ului, pentru ca rolul lor este sa le pese de oameni, sa identifice mereu cele mai potrivite solutii si pentru management si pentru echipe, si pentru top management, dar si pentru mid management, ei sunt ‘urechea’ si ‘vocea’ angajatilor. 

 Intr-o economie care ar continua sa bubuie daca am avea destui angajati, constatam ca exista si companii (ce-i drept foarte putine la numar), care continua sa isi creasca mult peste medie veniturile, dar si profiturile, precum si sursele de finantare externa (foarte important!!!), care au destui angajati si care reprezinta optiunea numarul 1 pentru candidati. Pentru a nu incuraja parti-pris-uri, voi evita sa nominalizez branduri.

 Asadar, daca ne uitam cu atentie la aceste companii, observam ingredientele care le-au ajutat sa ajunga la statutul de angajator de top. Iar cel mai important aspect il constituie – importanta punctul de vedere al HR-ului in dezvoltarea strategiei businessului.

 Potrivit informatiilor adunate de noi din piata, daca pana anul trecut doar circa 15 companii in Romania au avut resurse financiare pe masura nevoilor de retentie si recrutare de personal specifice, in 2018 numarul acestora a crescut considerabil spre 50. Este remarcabil. Pentru Romania. 

Iar in 2019 constatam o alta premiera si anume ca o parte, inca mica, este adevarat, dar importanta, dintre acele companii care inainte aveau bugete de marketing, comunicare si PR doar pentru a genera vizibilitate produselor, serviciilor si brandului de companie, in acest an – au dedicat atentie, timp, dar si resurse umane si financiare pentru a comunica identitatea de angajator.

 In aceste companii observam un cumul de factori care au facut posibil succesul. Pe de o parte, vedem manageri la nivel de CEO cu viziune pe termen mediu si lung si intelegere strategica asupra schimbarilor din piata. De cealalta parte, gasim manageri in HR cu viziune, vointa si mai ales CURAJ de a-si expune punctul de vedere cu perseverenta, rabdare si argumente sub forma de cifre si solutii concrete.

 Iar marea diferenta se face in companiile unde exista o intelegere si un efort comun la nivelul top managementului / boardului pentru nevoia de adaptare catre organizatii in care angajatii sunt respectati, unde acestora li se ofera un salariu de baza decent, la care se adauga beneficii, compensatii si bonusuri pe masura efortului, a rezultatelor, a gradului de loialitate, unde exista flexibilitate daca vrei sa muncesti de la birou, de acasa sau din masina.

 Acestea sunt companiile unde angajatii buni stau mai mult de 3 ani, acestea sunt companiile care atrag candidati cu usurinta, acestea sunt companiile carora doar trebuie sa le spui numele pentru a ti se raspunde: “Da, am auzit, cica e super misto sa lucrezi la ei!”

 In 2019, fata de anul anterior, ca si consultant in comunicare strategica, am avut de 5 ori mai multa cerere pentru strategii si campanii de employer branding decat pentru comunicarea de produse si servicii. Iar in calitate de fost angajat transformat in antreprenor tocmai pentru ca la acel moment nu mi-am gasit ‘locul’ in organizatiile de atunci, nu pot decat sa ma bucur ca astazi pot contribui in a sprijini angajatii, dar si top managementul in a ajunge la un numitor comun.

 

 

 

 

 

 

Servicii de consultanță, de PR și marketing la nivel global

Ana Maria Gardiner a decis să pornească o afacere pe cont propriu şi a pus bazele unei noi companii, Lighthouse. Antreprenoarea a lucrat 13 ani în companii românești și multinaționale şi alti doi ani în Dubai, timp în care a oferit consultanță de PR și marketing pentru câteva dintre cele mai mari branduri și companii (Coca-Cola, Heineken, JP Morgan, Franklin Templeton, RBS, BRD, Groupama, NEPI, Engie, ExxonMobil, City Insurance, Teamnet, SIF Muntenia, Fondul Proprietatea).

Specialist în PR și marketing și trainer în dezvoltare profesională, Ana Maria Gardiner a creat compania pornind de la zero, împreună cu alți doi parteneri cu expertiză complementară – brand, strategie de business, strategie de dezvoltare de business, de vânzări, de marketing, PR, bază de date, website, canale de socializare, prezentări și alte materiale de companie, a dezvoltat o rețea de furnizori și parteneri.

Prin programul „Femeia antreprenor”, ea a reuşit să identifice un nou client – pe Gabriela Pleșa, antreprenoarea din spatele business-ului de consultanță în mobilitatea angajaților, Global Mobility.

„Nu a fost ușor”, a declarat ea, mărturisind că strategia dezvoltată la început pentru următorul an a fost aruncată la gunoi după doar două luni pentru că nu mai era valabilă. „Am învățat atunci că, în antreprenoriat, trebuie să fii în permanență adaptabil, să fii pregătit pentru orice și să știi câte un pic din toate”, a recunoscut antreprenoarea.

„Impactul programului a fost însă mai amplu și mai profund decât atât”, ne-a spus Ana Maria Gardiner, care a cunoscut astfel poveştile altor femei la început de drum în antreprenoriat, iar exemplele acestor iniţative, provocări, reununţări, eşecuri, reveniri şi succese i-au dat curajul şi motivarea de a-şi continua drumul.

Multitudinea de tipuri de business despre care a aflat i-a confirmat faptul că alegerea făcută a fost cea potrivită. Prin programul derulat de MMACA, antreprenoarea a aflat, de asemenea, despre multiplele posibilități de accesare de fonduri nerambursabile, pe care, în urma programului, le-a analizat la rândul său.

Lighthouse oferă servicii de consultanță, de PR și marketing la nivel global pentru companii și traininguri de dezvoltare personală și profesională pentru angajaţi.

„Avem experiență internațională și expertiză vastă dezvoltată în lucrul cu câteva dintre cele mai mari branduri globale și suntem motivați și dedicați să le folosim în obținerea de rezultate remarcabile pentru clienții noștri. Ne ocupăm de proiecte care vizează dezvoltarea și implementarea strategiilor de PR, marketing clasic, marketing digital, social media, repoziționări de branduri sau branding.” (Ana Maria Gardiner, Managing Partner Lighthouse, participant in cadrul programului Femeia Antreprenor, editia 2018)

 

Părinți care lucrează. Ana Maria Gardiner: Un profesionist-părinte învață să prioritizeze

E un subiect pe cât de delicat, pe atât de dezbătut, dar, de regulă, discuțiile sunt informale și sub forma unor nemulțumiri de o parte și de alta a „baricadei“ angajat-angajator.

 Nu sunt puține cazurile de marginalizare profesională a mamelor care se întorc din concediul de creștere a copilului sau chiar abuzuri, exercitate sub forma constrângerii de a înceta contractual de muncă sau întreținerea unui climat intimidant la serviciu care să le facă să renunțe la job. Tații care își iau concediu paternal sunt încă foarte puțini în România, așadar, pentru multe femei, reîntoarcerea la serviciu după concediul de maternitate este o imensă provocare, un punct de cotitură chiar. La fel și pentru angajatori, care văd în concediile maternale o perturbare majoră a fluxului e producție și care necesită nenumărate acrobații de HR.

În contextul crizei majore de talente, astfel de concedii, care în România durează doi ani, creează dezechilibre majore pentru angajatori. Deși concediul de creștere a copilului poate fi acordat acum atât mamei cât și tatălui, sunt puțini bărbații care depășesc bariera mentalităților tradiționale care alocă exclusiv mamei creșterea și îngrijirea bebelușilor. O reconsiderare a acestor roluri ar putea reechilibra balanța de nevoi pe care le au atât angajatorii, cât și angajații implicați.

De aceea, am invitat specialiști din ambele tabere, dar și din domenii conexe, pentru a aduce mai multă înțelegere și lumină în abordarea acestui fenomen social cu implicații majore pe piața muncii, dar și în politica demografică. Următorul invitat din seria ”Părinți care lucrează” este Ana Maria Gardiner, specialist în comunicare, trainer, antreprenor, Lighthouse Communications.

Continuarea articolului poate fi citita aici:

https://revistacariere.ro/leadership/piata-muncii-employment/ana-maria-gardiner-un-profesionist-parinte-invata-sa-prioritizeze/

 

Când faci Media Relations, nu trimite presei bălării

Trimite presei ce are ea nevoie

Cumva, să spui că atunci când faci Media Relations trebuie să fii atent la tipul de conţinut pe care-l trimiţi presei a devenit caduc. E plin Internetul de articole cu sfaturi şi reguli numerotate pe domenii, teme de interes, produse, reţete etc. Opt moduri în care poţi să-ţi eficientizezi bugetul, Cinci reguli pentru organizarea unui pitch reuşit, Şase gesturi care trădează un politician mincinos etc. Există astfel de articole şi pentru felul în care trebuie să abordezi Relaţiile cu Mass-Media. Sunt la un click distanţă. Însă, chiar şi aşa, ele rămân de multe ori necitite de cine trebuie. Sau nepuse în practică.

Personal, am să vă spun câteva constatări personale din relaţia, mai mult intensă decât lungă, cu presa din poziţia de PR-ist. Apropo, pentru cei care nu ştiu, am fost jurnalist 15 ani înainte să trec “de partea cealaltă” şi nu exclud să mă întorc la scrisul utilitar. Deci, în cazul meu, regula aceea cu “Gândeşte ca un jurnalist” e implicită. În primul rând, îndemnul ăsta în sine nu înseamnă că ai descoperit miezul Media Relations, el nu garantează reuşita. Până şi din simplul motiv că există jurnalişti care nu gândesc ca jurnalişti, deci în cazul ăsta nu ajută deloc regula mult vânturată. Ce trebuie să faci? Să înţelegi că atunci când trimiţi conţinut presei ca PR-ist trebuie să trimiţi ceea ce are ea nevoie să scrie, nu ce vrei tu să spui. Sigur că este important ce vrei să spui, dar spre binele tuturor debarasează-te de această idee păguboasă, pentru că este o capcană. Doar dacă nu-ţi plăteşti prezenţa în media, ceea ce, Hei, Bravo ţie!, dar nu este sustenabil pe termen lung. Plus că, slavă Domnului!, există media care nu acceptă să scrie orice pe bani.

Revenind, să spunem că găseşti de cuviinţă şi este justificat să trimiţi un comunicat de presă pentru un client. Sau pentru propria organizaţie. Este justificat! Justificarea ţine de greutatea conţinutului comunicat. Este de interes pentru presă? Pentru ce tipuri de mass-media? Ar citi publicul-ţintă aşa ceva? I-ar influenţa în vreun fel deciziile? Dacă răspunsul este pozitiv la TOATE aceste întrebări, înţelegem că am găsit justificarea de a trimite comunicatul de presă. Nu la presiunea clientului. Niciodată! Acum rămâne să-l construim. Iar aici trebuie să fim atenţi la câteva lucruri:

• Când îţi construieşti mesajul, ia în calcul că trebuie să transmiţi ideea de bază – ŞTIREA, cum spun jurnaliştii – în primul paragraf. Nu faci piramide inversate, nu faci creaţie, nu aberezi şi nu faci teasing-uri. Răspunzi în ordine la următoarele întrebări: Cine, Ce, Unde, Când, Cum şi De ce? Exact în această ordine.

• Foloseşte un limbaj clar, obiectiv, direct, fără floricele stilistice şi, obligatoriu, corect gramatical. Construieşte fraze scurte, adică exact opusul rapoartelor, documentelor şi, de cele mai multe ori, al comunicatelor trimise de multe instituţii publice. Limbajul de lemn înseamnă uppercut la ficat pentru jurnalişti.

• Când trimiţi comunicatul, fă tuturor un bine şi nu te adresa jurnaliştilor ca şi cum ai fi trimis un breaking news planetar. Şi, în niciun caz, nu le spune că TREBUIE să dea acel comunicat. Ca al tău sunt zeci, dacă nu sute, zilnic. Plus că îi vei enerva. Singurul, dar SINGURUL, care decide dacă TREBUIE sau nu să publice ştirea ta este jurnalistul. Păstrează decenţa în adresare şi aceeaşi regulă – doar că acum şi mai concisă, şi mai la subiect – care spune că trebuie să răspunzi la: Cine şi Ce? Pentru restul există comunicatul de presă.

Despre cum să scrii un comunicat de presă mai sunt multe de spus. Despre Media Relations sunt şi mai multe de spus. Recent, ministrul Justiţiei, Tudorel Toader, a decis să refuze acreditarea a doi jurnalişti pentru instituţia pe care o conduce. Fiindcă se simte hărţuit de întrebările lor. Există motive justificate pentru care să faci aşa ceva, iar acestea sunt foarte rare. Nimeni, niciodată, nu a câştigat din confruntarea cu presa în felul acesta. Ideal este ca relaţia dintre cele două părţi să nu ajungă o confruntare. Doar că uneori este inevitabil. Întotdeauna însă, răbdarea şi reţinerea sunt esenţiale.